اهمیت انضباط و برخوردهای انضباطی

در بسیاری از سازمان‌ها، رفتارهای مخل نظم و انضباط کارکنان، چالشی جدی محسوب می‌شود.

غیبت‌های مکرر، تأخیرهای پی در پی، درگیری با همکاران و مشتریان، بی‌توجهی به دستورالعمل‌ها، و اقدامات خلاف مقررات، از جمله این رفتارها هستند که به بهره‌وری و وجهه سازمان لطمه می‌زنند.

از سوی دیگر، کارکنان نیز از حقوقی برخوردارند که قانون کار آن‌ها را تضمین می‌کند. حریم خصوصی، حق شکایت به نهادهای نظارتی، محیط کار ایمن و سالم، و آگاهی از کنترل‌های الکترونیکی، نمونه‌هایی از این حقوق هستند.

با این حال، در عمل، برخی کارفرمایان ممکن است به این حقوق توجه کافی نداشته باشند.

بررسی ایمیل‌ها و فعالیت‌های اینترنتی کارکنان، دخالت در زندگی شخصی آن‌ها، و حتی اعمال محدودیت‌هایی بر ظاهر شخصی مانند خالکوبی، نمونه‌هایی از این موارد هستند.

همچنین، استفاده از آزمون‌های ژنتیک برای ارزیابی کارکنان، اقدامی غیر اخلاقی و غیرقانونی محسوب می‌شود.

انضباط سازمانی

وجود یک سیستم انضباطی کارآمد در سازمان، نه تنها برای برخورد با رفتارهای نامناسب، بلکه برای ترویج فرهنگ سازمانی و توسعه فردی کارکنان ضروری است.

این سیستم با ایجاد یک چارچوب مشخص، به کارکنان کمک می‌کند تا رفتارهای مورد انتظار سازمان را درک کرده و به آن‌ها عمل کنند.

هدف اصلی از انضباط، تغییر و اصلاح رفتار به سمت بهبود عملکرد و افزایش تعهد به اهداف سازمان است. این فرایند، فراتر از تنبیه بوده و شامل آموزش، راهنمایی و پشتیبانی از کارکنان نیز می‌شود.

به عبارت دیگر، انضباط سازمانی به دنبال ایجاد یک محیط کاری مثبت و مبتنی بر اعتماد است که در آن، کارکنان بتوانند پتانسیل‌های خود را شکوفا کنند.

انضباط، فراتر از تنبیه

کلمه “انضباط” اغلب با تنبیه و مجازات مرتبط دانسته می‌شود، اما معنای واقعی آن بسیار فراتر از این است. ریشه این واژه به کلمه “شاگرد” برمی‌گردد که نشان می‌دهد انضباط، فرایندی است که در آن مدیران به عنوان مربی، نقش مهمی در شکل‌دهی رفتار و نگرش کارکنان ایفا می‌کنند.

اهمیت رفتار مدیران

رفتار مدیران، تأثیر مستقیمی بر رفتار کارکنان دارد. اگر مدیران به طور مداوم رفتارهای مطلوب را مدل‌سازی کنند و از کارکنان خود حمایت کنند، به طور طبیعی، کارکنان نیز تمایل بیشتری به رعایت قوانین و مقررات سازمان خواهند داشت.

یک سیستم انضباطی موثر، به سازمان کمک می‌کند تا:

• فرهنگ سازمانی قوی ایجاد کند.
• عملکرد کارکنان را بهبود بخشد.
• تعهد کارکنان را افزایش دهد.
• محیط کاری سالم و پویا فراهم کند.

در نتیجه، انضباط سازمانی نه تنها یک ابزار برای کنترل، بلکه یک فرصت برای رشد و توسعه سازمان و کارکنان است.

شکل‌دهی رفتار

کلیدی برای تغییر و بهبود عملکرد.

تغییر رفتار کارکنان، یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران در هر سازمان است. زمانی که نیاز به تقویت رفتارهای مثبت و کاهش رفتارهای نامطلوب در محیط کار احساس شود، تکنیک‌های شکل‌دهی رفتار به کمک مدیران می‌آید.

نظریه شرطی‌سازی عامل اسکینر، پایه و اساس روش‌های شکل‌دهی رفتار را تشکیل می‌دهد. این نظریه بیان می‌کند که با تقویت پاسخ‌های خاص و نادیده گرفتن سایر پاسخ‌ها، می‌توان رفتارهای جدیدی را ایجاد یا رفتارهای موجود را تقویت یا تضعیف کرد.

چهار روش اصلی شکل‌دهی رفتار عبارتند از:

1. تقویت مثبت: ارائه‌ی پاداش یا محرک خوشایند پس از انجام رفتار مطلوب، احتمال تکرار آن رفتار را افزایش می‌دهد.
2. تقویت منفی: حذف یا کاهش محرک ناخوشایند پس از انجام رفتار مطلوب، منجر به تقویت آن رفتار می‌شود.
3. تنبیه: ارائه‌ی محرک ناخوشایند یا حذف محرک خوشایند پس از انجام رفتار نامطلوب، به منظور کاهش احتمال تکرار آن رفتار.
4. خاموشی: نادیده گرفتن رفتار نامطلوب، به مرور زمان منجر به کاهش و از بین رفتن آن رفتار می‌شود.

انتخاب روش مناسب شکل‌دهی رفتار به عوامل مختلفی از جمله نوع رفتار مورد نظر، ویژگی‌های فردی کارکنان و شرایط محیط کار بستگی دارد.

با استفاده مناسب از تکنیک‌های شکل‌دهی رفتار، مدیران می‌توانند:

• عملکرد کارکنان را بهبود بخشند.
• انگیزه و رضایت شغلی کارکنان را افزایش دهند.
• محیط کار سالم و پرباری را ایجاد کنند.
• روابط بین فردی در سازمان را بهبود بخشند.

نکته مهم: در استفاده از روش‌های شکل‌دهی رفتار، باید به اصول اخلاقی توجه داشت و از روش‌هایی که موجب تحقیر یا آزار و اذیت کارکنان می‌شود، خودداری کرد.

در کل، شکل‌دهی رفتار یک ابزار قدرتمند برای مدیران است که به آن‌ها کمک می‌کند تا رفتارهای کارکنان را در جهت اهداف سازمان هدایت کنند.

تقویت مثبت

تقویت مثبت قوی‌ترین نوع تقویت و عبارت است از: فرایند تقویت رفتار به وسیله ارائه محرک‌های مطلوب منظور از تقویت رفتار این است که رفتار به صورت مکرر تکرار می‌شود در مقابل رفتار وقتی تضعیف می‌شود که فراوانی آن کاهش یابد.

وقتی که دانشجویی از کلاس یک استاد احساس رضایت داشته باشد و استاد کلاس را دوستانه قاطعانه و پربار اداره کند، احتمال زیادی وجود دارد که پایان نامه خود را نیز با او بگیرد.

تحقیقی نشان داد که به کار گیری تقویت مثبت موجب افزایش عملکرد یک سازمان در حدود چند میلیون دلار شده بود.

امروزه این مسئله تحت عنوان تعدیل رفتار مد نظر سازمان‌ها قرار گرفته است مدل تعدیل رفتار سازمانی به کار گیری مؤثر مفهوم تقویت در محیط کاری است که شامل مراحل زیر است  شناسایی رفتارهای مؤثر در عملکرد شغلی کارکنان چه رفتارهایی برای عملکرد مؤثر لازم‌اند؟

ایجاد مبنایی برای عملکرد چگونه و در چه بازه زمانی باید انجام شود؟

شناساندن پیامدهای رفتار، رفتار چه پیامدهایی در پی دارد؟

به کار گیری استراتژی مداخله چه رفتارهایی باید تقویت و چه رفتارهایی باید تضعیف شوند؟

ارزیابی بهبود عملکرد چند درصد عملکرد شغلی فرد بهبود یافته است؟

تقویت منفی و تنبیه:

در روانشناسی، دو مفهوم مهم برای تغییر رفتار وجود دارد: تقویت منفی و تنبیه. هر دو از طریق ایجاد یا حذف محرک‌ها سعی در تغییر رفتار افراد دارند، اما مکانیسم عملکرد و تأثیرات آن‌ها متفاوت است.

• تقویت منفی:
  • تعریف: تقویت منفی به معنای افزایش احتمال تکرار یک رفتار با حذف یک محرک ناخوشایند است. به عبارت ساده‌تر، وقتی کاری انجام می‌دهیم که باعث می‌شود از یک وضعیت بد رها شویم، احتمال تکرار آن کار بیشتر می‌شود.
  • مثال: وقتی دانش‌آموزی تکالیفش را انجام می‌دهد تا از توبیخ معلم جلوگیری کند، یا کارمندی زودتر به سر کار می‌آید تا از کاهش حقوق جلوگیری کند، در واقع از تقویت منفی استفاده شده است.
  • انواع تقویت منفی:
    • گریز: فرد با انجام یک رفتار از یک محرک ناخوشایند فرار می‌کند (مثلاً دانش‌آموزی که برای فرار از سرما به خانه می‌رود).
    • اجتناب: فرد با انجام یک رفتار از یک محرک ناخوشایند آینده جلوگیری می‌کند (مثلاً دانش‌آموزی که برای جلوگیری از نمره پایین، درس می‌خواند).
• تنبیه:
  • تعریف: تنبیه به معنای کاهش احتمال تکرار یک رفتار با ارائه یک محرک ناخوشایند یا حذف یک محرک خوشایند است. هدف از تنبیه، کاهش یا حذف یک رفتار نامطلوب است.
  • مثال: وقتی کودکی اسباب‌بازی‌اش را می‌شکند و والدینش او را تنبیه می‌کنند، یا کارمندی که مرتکب اشتباه می‌شود و از حقوقش کسر می‌شود، در واقع تنبیه شده است.
  • مشکلات تنبیه:
    • ایجاد احساسات منفی: تنبیه ممکن است باعث ایجاد احساسات منفی مانند خشم، ترس و کینه در فرد شود.
    • کاهش انگیزه: تنبیه ممکن است انگیزه فرد را برای انجام کارها کاهش دهد و به جای آن، باعث شود که فرد فقط از ترس تنبیه کار کند.
    • عدم یادگیری رفتار جایگزین: تنبیه به فرد نمی‌آموزد که چه رفتاری را باید جایگزین رفتار نامطلوب کند.

تفاوت‌های کلیدی بین تقویت منفی و تنبیه:

هر دو تقویت منفی و تنبیه می‌توانند برای تغییر رفتار استفاده شوند، اما تقویت منفی به طور کلی روش مؤثرتر و سازنده‌تری است، زیرا باعث ایجاد انگیزه مثبت در فرد می‌شود. تنبیه اگرچه ممکن است در کوتاه‌مدت مؤثر باشد، اما در درازمدت می‌تواند عواقب منفی داشته باشد. بنابراین، بهتر است از روش‌های تقویت مثبت و منفی برای تغییر رفتار استفاده شود و از تنبیه به عنوان آخرین راه حل استفاده شود.

ده فرمان برای اعمال سازوکارهای انضباطی در عمل

۱ با فرد در مورد مسئله صحبت کنید.

۲. اخطار شفاهی بدهید.

3.اخطار کتبی بدهید.

4.فرد را هدایت کنید و در مورد مسئله خدمات حمایتی ارائه دهید.

5. برنامه های باز آموزی برای افراد تدارک ببینید.

6.فرد را به بخش دیگری انتقال دهید.

7.مجازات تعلیقی در نظر بگیرید.

8.حقوق فرد را کاهش دهید.

9.بدون حقوق تعلیق کنید.

10. اخراج نمایید

برای اینکه تنبیه مؤثر باشد به موارد زیر توجه کنید سعی کنید میزان تنبیه متعادل باشد نه خیلی کم و نه خیلی زیاد تا غیر منصفانه و غیر انسانی تعبیر نشود.

بلافاصله بعد از رفتار نامطلوب تنبیه را انجام دهید تا تکرار رفتار را در آینده کاهش دهد.

شخصیت فرد را تنبیه نکنید رفتار نامطلوبش را تنبیه کنید.

تنبیه را به صورت یکسان برای رفتارهای نامطلوب همه افراد در همه زمان‌ها به کار برید اغماض پیامدهای بدتری در پی دارد.

دلایل تنبیه را برای فرد بیان کنید تا به رفتارهای نامطلوبش آگاهی یابد ولی در مورد دلایل بحث نکنید. به خاطر دلسوزی تنبیه را با پاداش همراه نکنید

خاموشی

وقتی رفتار پیامدی در پی ندارد خاموش می‌شود. سازو کار خاموشی، روش چیزی انجام نده می‌باشد. اثر تنبیه و خاموشی بر رفتار یکسان است.

خاموشی فرایند تضعیف و از بین بردن رفتار با عدم تقویت (مثبت، منفی) یا نادیده گرفتن و بی توجهی است.

وقتی رفتاری تقویت منفی یا مثبت نشود، خاموش می‌شود یعنی احتمال تکرار پاسخ کم می‌شود. عدم پاسخ مدیر به نامه یا تلفن کارمند شکل دهی به رفتار به روش خاموشی است.

سازو کارهای شکل دهی رفتار

1.سازوکار تأثیر روی پاسخ وضعیت محرک مثال

2.تقویت مثبت افزایش

3.حضور محرک

4.تحسین کارمند به خاطر حضور به موقع

5.تقویت منفی افزایش

6.حذف محرک اجتناب از تأخیر به خاطر انتقاد مدیر

7.حضور محرک توبیخ کارمند به خاطر تأخیر مکرر خاموشی

8.کاهش حذف محرک

9.عدم تحسین کارمند بی اعتنایی به خاطر حضور به موقع

فرایند انضباط

فرایند انضباط، مثل همه فرایندهای مدیریت منابع انسانی، متأثر از محیط است. برای مثال، تغییراتی که در فناوری به وجود می‌آید ممکن است قوانین و مقررات انضباطی موجود را نامتناسب ساخته وضع قوانین و مقررات جدیدی را ایجاب نماید.

تغییر و تحول در محیط داخلی سازمان و تغییر فرهنگ و نظام ارزشی آن بر اثر رشد و توسعه نیز باعث تغییر در قوانین و مقررات انضباطی می‌گردد.

معمولاً نوع تنبیهاتی که برای تخلفات مقرر می‌شود تابع بلوغ فکری کارکنان، نوع سازمان و نوع فعالیت آن است.

برای مثال قوانین و مقررات انضباطی در یک دانشگاه نمی‌تواند با قوانین و مقررات انضباطی در یک کارخانه یکسان باشد.

به همین ترتیب، نوع تنبیهی که برای یک استاد دانشگاه در نظر گرفته می‌شود با نوع تنبیه یک کارگر کارخانه یکسان نیست.

مقررات انضباطی باید به اطلاع کارکنان سازمان برسد و در صورت لزوم توضیحات کافی به آنان داده شود تا زمانی که کار و رفتار کارکنان در چهارچوب مقررات باشد مشکلی به وجود نمی‌آید و اقدام انضباطی ضروری نخواهد بود ولی در صورت نقض قوانین و مقررات موضوع باید بلافاصله پیگیری و تذکرات لازم به فرد خاطی داده شود.

در موقع تعیین و اعمال مجازات هرگز نباید فراموش کرد که هدف اصلاح رفتاری است که مانع دستیابی به اهداف سازمان در زمان مشخص شده است

کار کرد انضباط

درباره اثر بخشی اقدامات انضباطی اتفاق نظر وجود ندارد. عده‌ای معتقدند که این اقدامات فقط نتایج منفی در بردارد ولی عده‌ای آن را تنها راه اصلاح رفتار نامطلوب می‌دانند در عالم واقعی اقدامات انضباطی ضمن اصلاح رفتار نامطلوب، پیامدهای منفی دارند.

مشکل این است که از یک طرف اصلاح رفتار نامطلوب به اقدامات انضباطی سخت و قاطعانه نیاز دارد و از طرف دیگر هر چه اقدام انضباطی سنگین‌تر باشد احتمال بروز پیامدهای منفی همچون خشم و نفرت از مدیران و سازمان بیشتر است.

چنانچه اقدامات انضباطی غیر منطقی نامنظم نابجا و سلیقه‌ای برای اعمال زور و تهدید، فرو نشاندن خشم و غضب توجیه شکست و پوشش دادن ضعف‌ها و کمبودها باشد کارایی ندارد.

اگر سیستم انضباطی با ظرافت طراحی و با مهارت اعمال شود سازوکار سودمندی برای تغییر رفتارهای نامطلوب و شکل دهی رفتارهای مطلوب خواهد بود. بدین منظور رعایت نکات زیر الزامی است

 1. تا حد امکان از تنبیه استفاده نشود و اگر استفاده شد تضاعفی و تدریجی باشد.

2.کارمند باید از قبل از رفتارهای مطلوب و نامطلوب آگاهی داشته باشد.

3.پس از تنبیه رفتار نامطلوب باید رفتار مطلوب به فرد نشان داده شود تا دوباره رفتار نامطلوب ظاهر نشود.

باید دقت کرد که آنچه از نظر مدیر تنبیه است از نظر کارمند پاداش تلقی نشود.

 4. تنبیه باید بلافاصله بعد از ارتکاب تخلف انجام شود. گذشت زمان اثر تنبیه را خنثی می کند.

5. در اعمال تنبیه باید قوانین کار یا مدیریت خدمات کشوری در نظر گرفته شود.

بعضی مواقع مدیر به دلایل ذیل از تنبیه افراد خاطی طفره می رود و برخی مصلحت‌ها را در نظر می‌گیرد این مصلحت اندیشی‌ها در بلند مدت به سازمان لطمه می‌زند و سازمان به عرصه فساد تبدیل می‌شود

1. مدیر مهارت دانش و یا اعتماد به نفس کافی برای برخورد صحیح و مؤثر با مسائل انضباطی و مقابله با آن را ندارد.

2. نگران عدم تأیید از طرف مدیران ارشد در سطوح بالاتر است و می ترسد خود به خاطر تنبیه کارمندی مورد سرزنش قرار گیرد.

3.می داند که سایر رؤسا در واحدهای دیگر سازمان زیاد سخت گیر نیستند و نمی خواهد مدیر بدی شناخته شود و روابط دوستانه را از دست بدهد.

4.تنبیه یک نفر را به خاطر تخلفی که میداند همه کارکنان مرتکب آن می گردند و مجازات نمیشوند درست نمی داند.

5. دلیل تراشی میکند یعنی خلافکاری کارمند را به رویش نمی آورد به این دلیل که کارمند خود میداند کارش خطا بوده است و صحبت درباره آن موردی ندارد.

6. در ثبت و ضبط اعمال خطای کارمند غفلت میکند؛ در نتیجه سوابق و

7.مدارکی وجود ندارد تا با استناد به آن بتواند کارمند را تنبیه کند. حقایق مسئله برای رئیس روشن نیست و وی به اندازه کافی درباره تخلفی که انجام شده اطلاعات ندارد تا با اطمینان خاطر در خصوص تنبیه کارمند تصمیم بگیرد و اقدام کند. چون رئیس در گذشته کارمند را به خاطر انجام تخلفی، مثلاً تأخیر، تنبيه نکرده است حال نیز از تنبیه وی به خاطر همان تخلف چشم می پوشد تا به ظاهر در تصمیمات او تناقضی مشاهده نگردد.

انواع تخلفات

تخلفات سازمانی به چهار گروه ذیل تقسیم می‌شود

 تخلفات زمانی و عملکردی:

غیبت، تأخیر سوء استفاده از مرخصی‌های استعلاجی و حضور نیافتن بر سر کار به هر دلیل و عنوان دیگری در سازمان زیاد رخ می‌دهد.

همچنین اعمالی چون انجام ندادن به موقع کار انجام کار زیر حد استاندارد و نادیده گرفتن کمیت و کیفیت الزامات تولید و خدمات جزء تخلفات زمانی و عملکردی است.

 اعمال غیر اخلاقی سازمان‌ها در مقابل اعمال غیر اخلاقی همچون تقلب نادرستی عدم امانت داری و دزدی کارکنان سریع و قاطعانه پاسخ می دهند.

بسیاری از سازمان‌ها بدون هیچ‌گونه بخششی کارکنان را به خاطر دزدی و دروغ بی‌درنگ اخراج می‌کنند.

برخورد قاطعانه با این نوع تخلفات به خاطر این است که اندیشمندان دروغ یا دزدی را نشانه‌ای از ناهنجاری‌های شخصیتی دانسته، این گونه افراد را غیر قابل اعتماد می‌دانند.

اعمال بدنام کننده سازمان اعمال و رفتارهای کارکنان در خارج از سازمان در صورتی که تأثیر منفی بر وجهه و تصویر بیرونی سازمان داشته باشد تخلف محسوب می‌شود.

بدگویی از سازمان در بیرون ابراز شک و تردید درباره ارزش‌های سازمان بزهکاری انجام اعمالی خلاف قوانین ملی یا بین‌المللی تخلفاتی‌اند که سازمان‌ها آنها را تحمل نمی‌کنند.

البته حریم خصوصی کارکنان نباید تحت‌الشعاع قرار گیرد و سازمان باید به اعمالی واکنش نشان دهد که به تشخص سازمانی لطمه می‌زند.

نباید آزادی افراد در بیرون از سازمان قربانی هویت سازمانی آنها شود هر چند نظارت معقول و محدود بر فعالیت‌های برون سازمانی کارکنان و حتی زندگی خصوصی مدیران ارشد و صاحب منصبان عالی رتبه کاملاً مرسوم است.

مدیران ارشد سمبل سازمان محسوب می‌شوند و زندگی خصوصی آنها با زندگی سازمانی عجین شده است؛ بنابراین، انتظار می رود که زندگی مدیران چه در ظاهر و چه در پنهان منطبق با معیارها و موازین کاری و اخلاقی سازمان باشد در مورد کارکنان موشکافی زیادی نمی‌شود، چون نحوه زندگی خصوصی کارکنان چندان به تشخص اجتماعی سازمان ارتباطی ندارد.

رفتارهای ضد شهروندی

رفتارهای ضد شهروندی سرپیچی از دستورات شوخی‌های آزاردهنده مشاجره با همکاران یا مشتریان رفتار و حرکات غیر عرفی بی اعتنایی به مقررات ایمنی و بی دقتی در کار تمرد ستیزه جویی و بدرفتاری نقض آشکار قوانین و مقررات سازمان است.

این تخلفات نیازمند برخورد قاطع و سریع است تا در رفتار دیگران تأثیر گذاشته مانع شیوع تخلفات در سازمان شود.

این رفتارها در جهان موجب از دست دادن میلیاردها دلار در سال می‌شوند.

با ورود مفهوم رفتار ضد شهروندی به ادبیات مدیریت آن را به منزله نوعی بدرفتاری کارمند که از بازده کار او می کاهده تعریف کرده‌اند

ضمن اینکه عبارت‌هایی نظیر پرخاشگری، رفتار ضد اجتماعی، رفتار غیر مولد، بزهکاری، انتقام جویی کینه‌توزی و انحراف نیز برای توصیف رفتار ضد شهروندی به کار رفته‌اند

مهم‌ترین عباراتی که معرف نوعی رفتار ضد شهروندی اند عبارت‌اند از:

الف) رفتار ناهنجار کارمندان ناهنجاری رفتاری کارمند، هنجارهای مهم سازمانی را نقض و تشخص یک سازمان یا اعضای آن و یا هر دو را تهدید می‌کند.

از نظر کارمندان رفتار ناهنجار و رفتار غیر اخلاقی با هم متفاوت‌اند. از نگاه آنها ناهنجاری بر رفتارهای ناقض هنجارهای سازمان متمرکز است در حالی که رفتارهای عبر اخلاقی، نقض کننده قوانین و ارزش‌های اجتماعی‌اند.

 ب) رفتار ضد اجتماعی نمونه‌هایی از رفتارهای ضد اجتماعی عبارت‌اند از:

آتش سوزی عمدی، اخاذی، رشوه خواری، تبعیض جاسوسی، زیاده خواهی کلاهبرداری، پس زدن دروغگویی خرابکاری دزدی پیمان شکنی و خشونت بین فردی

ج) رفتار غیر کار کردی. این رفتارها در طبقه کلی قابل تقسیم بندی اسد. رفتارهایی که مستقیماً به افراد با گروه‌ها آسیب می‌زنند و رفتارهایی که به سازمان آسیب می‌رسانند.

واضح است که بسیاری از رفتارهای غیر کار کردی ممکن است نهایتاً هم به فرد و هم به سازمان صدمه بزنند؛ اما اینکه کدام یک بیشترین و مستقیم تویی عبارت را متحمل می‌شوند ملاک این تقسیم بندی است.

د . رفتارهای غیر مولد نمونه‌هایی از این رفتارها عبارت‌اند از اجتناب از کاره انجام نادرست وظایف تعرض فیزیکی ابراز خصومت لفظی (ناسزاگویی) خرابکاری و دزدی برخی اقدامات نظیر تعرض و خصومت مستقیماً علیه افراد انجام می‌شوند در حالی که برخی دیگر مثل انجام نادرست وظایف یا خرابکاری مستقیماً علیه سازمان صورت می‌پذیرند،

برخی اقدامات نظیر دزدی نیز ممکن است هم علیه افراد باشد و هم علیه سازمان‌ها بدرفتاری سازمانی (OMB) رفتارهایی که با ارزش‌های سازمانی سازگارند اما با ارزش‌های اجتماعی تناقض دارند.

مثل دروغ گفتن به نفع سازمان به منزله بدرفتاری سازمانی تلقی می‌شوند همین طور رفتارهایی که با ارزشهای اجتماعی سازگارند اما با ارزشهای سازمانی در تضادند مثل افشای اسرار سازمان این رویکرد بیشتر انواع رفتارهای آسیب زننده را در برمی‌گیرد

رفتارهایی که در داخل و خارج به سازمان آسیب می‌رسانند و رفتارهایی که به افراد آسیب می‌زنند و هم رفتارهایی که به جامعه صدمه می‌زنند.

 و پرخاشگری در محل کار پرخاشگری در محل کار در سه سطح مطرح است.

 (۱) مضایقه کردن از همکاری انتشار شایعه و بدگویی اصرار در مجادله، تجاوز و استفاده از کلام اهانت‌آمیز؛

 (۲) مجادله شدید با سرپرستان و همکاران و مراجعین، کارشکنی تهدیدهای زبانی و جریحه دار کردن احساسات افراد؛

 (۳) نمایش عصبانیت شدید و تهدید به خودکشی زد و خورد فیزیکی، تخریب اموال و دارایی‌ها، استفاده از سلاح گرم ارتکاب به قتل، تجاوز جنسی و ایجاد آتش سوزی.

ارزیابی تخلفات

همه تخلفات به یک شکل نوع و شدت نیستند و اقدام انضباطی باید با شکل نوع و درجه تخلف متناسب باشد.

اهمیت تخلف برای سازمان سابقه فرد در انجام تخلفات، کیفیت کار سنوات خدمت فرد رضایت مافوق شرایط محیطی کاهنده تقصیر فرد میزان آشنایی فرد با قوانین و مقررات انضباطی، سابقه برخورد با تخلفات مشابه تأثیر مجازات بر فرد و سایر همکاران و مهم‌تر از همه مستند بودن مدارک باید در ارزیابی و قضاوت در مورد تخلفات در نظر گرفته شود.

نمونه سؤالات ارزیابی تخلف:

خلافی که کارمند مرتکب شده است دقیقاً چیست؟

آیا سرپرست می‌داند که کارمند را متهم به چه خلافی کرده است؟ آیا فرد قبل از ارتکاب از خلاف بودن عمل آگاهی داشته است؟

از چه قانون و مقرراتی سرپیچی شده است؟

کارمند چگونه می‌توانسته از وجود این قانون با خبر باشد؟

آیا به کارمند تذکر کافی داده شده است؟

آیا کارمند می‌دانسته که خلاف او چه عقوبتی در پی خواهد داشت؟

آیا کارمند واقعاً متخلف است؟

اطلاعات سرپرست درباره واقعیات موضوع تخلفی که کارمند مرتکب شده است

چگونه و از کجا چه منابعی به دست آمده است؟

آیا دلایل و مدارک غیر قابل انکاری علیه کارمند وجود دارد یا بر اساس ذهنیات و شنیده‌ها معلوم شده است؟

آیا نقطه نظرهای کارمند درباره تخلفی که به او نسبت داده شده نیز مورد توجه قرار گرفته

یا مسئله، یک طرفه بررسی شده است؟

آیا شرایط خاصی وجود دارد که به خاطر آن باید در مجازات تخفیف داده شود؟

آیا به کارمند دستورات ضد و نقیض داده شده است؟

آیا کسی با این کارمند دشمنی دارد؟ آیا فرد دیگری عمداً یا سهواً، باعث تحریک کارمند شده است؟

آیا این قانون همیشه و بدون استثنا در مورد همه اجرا گردیده است؟

آیا تاکنون در مورد مرتکبین این تخلف، تنبیه اعمال شده است؟

تنبیهی که در موارد قبلی برای متخلفان مقرر گردیده چه بوده است؟

آیا کارمند متخلف شریک جرم نیز دارد یا به تنهایی مرتکب آن شده است؟ آیا تخلفی که انجام شده ارتباطی با سازمان دارد؟

آیا تخلف کارمند به کارایی با حیثیت سازمان لطمه زده است؟

آیا تنبیه کارمند جنبه کاری و اداری دارد با اخلاقی؟

سوابق کارمند از لحاظ انضباطی چگونه است؟

سنوات خدمت وی در سازمان چقدر است؟

سابقه وی در سازمان از نظر مسائل انضباطی چیست؟

استعاره بخاری داغ

برای سیستم انضباطی سیستم انضباط در سازمان به یک بخاری داغ تشبیه شده و زمانی مؤثر است که خصوصیات بخاری داغ را داشته باشد

۱ . آزار دهندگی همان طور که دست‌زدن به بخاری داغ آزاردهنده و دردناک است، اقدام انضباطی نیز باید آزاردهنده و ناخوشایند باشد تا فرد دیگر آن را تکرار نکند.

۲ . فوریت زمانی با لمس بخاری داغ دست بلافاصله می‌سوزد، در سازمان نیز فرد باید به محض اینکه خطایی مرتکب شد مجازات گردد تا بداند چرا مجازات می‌شود.

البته فوریت مجازات نباید به شتاب‌زدگی در تصمیم گیری منجر و فرد بی‌گناهی مجازات شود.

3.هشدار دهندگی همان طور که حرارت سوزان بخاری به فرد هشدار می دهد.

که در صورت دست زدن به آن چه اتفاقی خواهد افتاد در سازمان نیز مدیر موظف است قبل از اعمال مجازات در مورد فرد هشدار و تذکر کافی به وی بدهد.

به این معنی که کارمند باید با قوانین و مقررات سازمان کاملاً آشنا باشد و بداند نقض آنها چه عواقبی در بر خواهد داشت.

4.عدالت دست زدن به بخاری ،داغ همیشه نتیجه یکسانی دارد. در سازمان نیز همیشه باید مجازات یکسانی برای تخلفات یکسان مقرر گردد.

اگر در اجرای قوانین و مقررات انضباطی تبعیض وجود داشته باشد نه تنها این قوانین تأثیر و اعتبار خود را از دست خواهند داد بلکه اصولاً لیاقت و کاردانی مدیر نیز زیر سؤال می رود.

اگر کارکنان ندانند عواقب خطایی که مرتکب میشوند چه خواهد بود دچار نگرانی و اضطراب می گردند و این امر معمولاً موجب تضعیف روحیه آنان و کاهش تولید یا پایین آمدن کارایی می گردد.

اگر در مقابل تخلفات مشابه، مثلاً تأخیر، سرپرست یکی را توبیخ کند و دیگری را توبیخ نکند کارکنان دچار سردرگمی می گردند و نمی دانند که آیا دیر آمدن تخلفی قابل مجازات محسوب می شود یا خبر بنابراین نکته مهم و اصلی در اینجا این است که مسئولان باید در مقابل تخلفات یکسان رفتار یکسانی داشته باشند.

البته قبلاً به این نکته هم اشاره شد که تعیین نوع و شدت مجازات باید با توجه به موقعیت و شرایط نیز باشد.

پس اگر با توجه به این نکته سرپرستی مجبور باشد برای خطاهای یکسانی دو نوع مجازات تعیین کند باید علت را توضیح داده تناقض و دوگانگی ظاهری در مجازات را توجیه کند.

 5. تأکید بر عمل نه شخص همان طور که هر کس بخاری داغ را لمس کند می سوزد در سازمان نیز نوع و شدت مجازات باید به نوع تخلف بستگی داشته باشد نه کسی که آن را مرتکب شده است.

سرپرست باید به فرد تنبیه شده بفهماند که عمل وی مورد قضاوت قرار گرفته است نه شخص وی و منظور از مجازات، اصلاح رفتار نامطلوب فرد است نه توهین و تحقیر وی بعد از اینکه فرد خاطی به خاطر تخلفی که مرتکب گردید تنبیه شد سرپرست باید موضوع را خاتمه یافته تلقی نماید

نمونه‌ای از رفتارهای خلاف و مجازات آنها

نمونه‌ای از تخلفاتی که موجب اخراج فوری می‌گردد:

۱ استفاده از مواد مخدر

2 ضرب و شتم همکاران با مشتری

3 تمرد و خودداری از انجام وظایف

4 دزدی و کلاهبرداری

5 در تخریب عمدی اموال و داراییهای سازمان و سوء پیشینه و محکومیت در دادگاههای حقوقی با کیفری به خاطر ارتکاب جرایمی که تأثیر مستقیم در انجام وظایف دارد

6 تقلب در کار مثلاً امضای دفتر ورود و خروج به جای کارمند دیگر

7 ترفیع مقام گرفتن ماموریتهای فوق العاده و کسب امتیازاتی ویژه با اعمال خود و

8 توصیه های غیر قانونی و غیر اخلاقی

9 حذف اطلاعات منفی با ارائه اسناد جعلی در مرحله استخدام و ورود به سازمان

۱۰ امتناع از شرکت در دوره‌های آموزشی‌ای که بخشی از شغل را تشکیل می دهند، با ناتوانی در گذراندن دوره‌هایی از این نوع

۱۱. هر حرکت و عملی که سلامت و ایمنی سایر کارکنان را در سازمان به خطر اندازد

۱۲ اعمال و حرکاتی در خارج از سازمان که به اعتبار سازمان صدمه بزند.

نمونه‌ای از تخلفاتی که ارتکاب آن در مرتبه اول منجر به دریافت اخطار کتبی و در مرتبه دوم منجر به اخراج می‌گردد:

۱ قمار، شرط‌بندی و اعمال خلاف اخلاق

2 هدر رفتن اموال و داراییهای سازمان بر اثر بی مبالاتی، مسامحه و بی دقتی

3 مرخصی غیر مجاز

4 سوء استفاده از مرخصی استعلاجی

5 افشای اطلاعات محرمانه

6 کم کاری، سهل انگاری و بی دقتی در انجام وظایف

7 نقض قوانین و مقررات اداری و سرپیچی از دستورات سرپرست.

نمونه‌ای از تخلفاتی که ارتکاب آن در مرتبه اول تذکر شفاهی در مرتبه دوم اخطار کتبی و در مرتبه سوم اخراج را در پی دارد

رفتار دور از نزاکت و ادب

تأخیر در ورود به محل خدمت

غیبت غیرمجاز

برخورد بد با مشتری

مشاجره با همکاران

استعمال دخانیات در اماکن ممنوع شده به‌کاربردن کلمات رکیک و فحاشی

انواع اقدامات انضباطی

تذکر شفاهی اخطار کتبی انفصال موقت (تعليق)، تنزل مقام تقلیل گروه با پایه کسر حقوق و مزایا و اخراج از جمله اقدامات انضباطی‌اند که در مورد کارکنان متخلف اعمال می‌شوند.

انضباط باید مرحله‌ای و مضاعفی باشد یعنی به ترتیب ذکر شده از سبک‌ترین نوع مجازات‌ها به مجازات‌های سنگین‌تر برسد البته مشکل بخاری داغ و انضباط مضاعفی این است که بر رفتار گذشته متمرکز است و فرد تنبیه شده حس خوبی به شغل و سازمانش نخواهد داشت.

برای از بین بردن این ایرادات عده‌ای رویکرد انضباطی مثبت را پیشنهاد می‌کنند که بر رفتارهای آینده متمرکز است و خاصیت پیشگیرانه دارد تذکر شفاهی ملایم‌ترین نوع توبیخ تذکر شفاهی در خلوت است.

تذکر شفاهی هنگامی اثربخش است که مدیر در جلسه‌ای خصوصی و دوستانه خطای کارمند را گوشزد کند و پیامد آن را با وی در میان بگذارد.

برای مثال، چنانچه کارمندی با تأخیر سر کار حاضر شود سرپرست باید به او یادآوری نماید که در نتیجه تأخیر او به همکاران فشار می‌آید و مشتریان اعتراض می‌کنند بعد از تشریح مسئله و عواقب ناشی از آن مدیر باید نظر کارمند را در مورد تأخیر و پیامدهای آن جویا شود:

دلایل تأخیر چیست و چگونه می‌توان آنها را بر طرف کرد مدیر با راهنمایی کارمند و ارائه توصیه‌هایی گفت‌وگو را تا جایی ادامه می‌دهد که کارمند بتواند راهکاری برای پیشگیری پیدا کنند.

در پایان مدیر کاملاً برای کارمند روشن می‌کند که تکرار تأخیر چه پیامدهایی دارد. اخطار کتبی با درج در پرونده چنانچه تذکر شفاهی مؤثر واقع نشود باید از  

اخطار کتبی استفاده کرد. نسخه‌ای از اخطار کتبی جهت درج در پرونده استخدامی فرد در واحد مدیریت منابع انسانی نگهداری می‌شود.

مدیر باید فرد را احضار و خطایش را به وی تفهیم کند در گفت‌وگوی میان مدیر و کارمند باید هر دو با هم‌فکری یکدیگر راهکاری برای پیشگیری از وقوع آن بیابند.

مدیر در پایان جلسه به اطلاع کارمند می‌رساند که اخطاری کتبی نیز به وی ابلاغ و یک نسخه نیز در پرونده درج می‌شود. در اخطار کتبی باید تخلف ارتکابی مشکلاتی ناشی از آن

برای سازمان و عواقب ناشی از تکرار آن برای کارمند ذکر شود. انفصال موقت (تعلیق) پس از تذکر شفاهی و اخطار کتبی باید از انفصال موقت استفاده کرد.

البته اگر تخلف حساسیت زیادی داشته باشد، بدون تذکر یا اخطار کتبی، حکم انفصال خدمت داده می‌شود مدت انفصال خدمت چند روز یا چند هفته و فقط در موارد استثنایی بیشتر از یک ماه است.

انفصال از خدمت برای فرد و سازمان آثار نامطلوبی دارد. از نظر سازمان از خدمات کارمند در طول دوره انفصال استفاده نمی‌شود وقتی که کارمند دارای تخصصی کمیاب و منحصر به فرد است و نمی‌توان به‌راحتی برای او جانشین مناسب پیدا کرد مشکلات زیادی برای سازمان به وجود می‌آید برای کارمند نیز انفصال از خدمت تجربه ناخوشایندی است که موجب تمسخر و استهزای همکاران تحقیر سرافکندگی و شرمندگی بی‌علاقگی دلسردی و بی‌انگیزگی وی می‌شود و تجربه بسیار تلخی است.

با وجود چنین معایبی انفصال از خدمت یکی از اقدامات انضباطی مهم و مؤثر است که به وسیله آن می‌توان کارمند را به خود آورد و با چنین شوکی به او نشان داد که مدیران سازمان برخوردی جدی با تخلفات دارند و در صورت ادامه تخلفات انفصال موقت به انفصال دائم (اخراج) تبدیل می‌شود.

تنزل مقام اگر انفصال موقت کارساز نباشد و هنوز مدیر امیدوار باشد که

کارمند اصلاح‌پذیر است و نباید اخراج شود اقدام انضباطی بعدی تنزل مقام است. سازمان‌ها معمولاً از تنزل مقام استفاده نمی‌کنند

چون نه تنها باعث تضعیف روحیه خود کارمند بلکه باعث نگرانی سایر کارکنان نیز می‌شود. برخلاف انفصال موقت تنزل مقام همیشگی است و در نتیجه آثار و تبعات منفی آن برای کارمند بسیار بیشتر است؛ بنابراین باید بااحتیاط و ظرافت از این سازوکار تنبیهی استفاده کرد.

تنزل مقام زمانی استفاده می‌شود که کارمند دارای تخصص و مهارت کمیاب است، قوانین کار مانع اخراج کارمند است و فرد با اخراج یا بازنشستگی زودهنگام از نظر خانوادگی و اجتماعی آسیب می‌بیند.

این اقدام انضباطی هشداری جدی قبل از مرحله اخراج است و فرد باید تغییرات زیادی در رفتار خود به وجود آورد. کسر حقوق و مزایا، کسر حقوق و مزایای کارمند متخلف گام بعدی است.

اگر چه کسر حقوق و مزایا ضربه سختی به کارمند وارد می‌کند، ولی بهتر از اخراج است و قبل از اخراج تنها راه‌حل برای اصلاح رفتار نامطلوب است.

اخراج آخرین راهکار انضباطی اخراج فرد از سازمان است. در آمریکا نزدیک به دو میلیون نفر در سال از کار اخراج می‌شوند که ۵۰ تا ۲۰۰ هزار نفر از آنها به‌اشتباه اخراج می‌شوند و علیه کارفرما شکایت کرده، غرامت می‌گیرند فقط در موارد استثنایی با به خاطر ارتکاب تخلفات بسیار جدی اقدام به اخراج کارمند می‌شود.

وقتی که رفتار کارمند به سازمان لطمه می‌زند و اصلاح‌پذیر هم نیست باید اخراج شود چون هیچ‌کدام از راهکارهای قبل مؤثر نبوده است.

اخراج هزینه زیادی دارد و انتخاب و آموزش فرد جایگزین هزینه بر است ولی در مواردی چاره‌ای جز اخراج نیست.

ازآنجاکه اخراج ضربه شدیدی به فرد وارد می‌کند و ممکن است مسیر زندگی او را تغییر دهد هنگام اتخاذ تصمیم درباره اخراج باید همه جوانب بررسی شود.

سازمان باید دلایل و مدارک مستندی مبنی بر موجه بودن اخراج کارمند در اختیار داشته باشد تا در صورت شکایت وی سازمان از منظر قوانین کار محکوم نباشد و وجهه سازمان آسیب نبیند.

کارفرما در گذشته می‌توانست به‌دلخواه خود کارمند را اخراج کند و حتی قانون به کارفرما اجازه می‌داد هر زمان که اراده نماید بدون دلیل کارمند را اخراج کند ولی در اثر فشار اتحادیه‌ها و تصویب قوانینی برای حمایت از حقوق کارکنان امروزه اخراج بی‌دلیل و بدون مستندات غیرقانونی است.

حتی وقتی دلایل و مستندات محکمی برای اخراج کارمند وجود دارد باید حقوق قانونی وی همچون سنوات و بیمه پرداخت شود.

 اخراج باید با رعایت شئونات انسانی و بدون وارد آوردن خدشه به حیثیت و آبروی فرد انجام شود. مدیران سازمان باید تلاش کنند تا در حد امکان ضربه اخراج برای فرد قابل‌تحمل شود.

باید بدون جریحه دار نمودن غرور و شخصیت کارمند علت واقعی اخراج وی را صادقانه برای او تشریح کرد و طی نشستی به‌آرامی ولی خیلی صریح و محکم خبر اخراجش را به طور خصوصی به او اعلام نمود.

در همین جلسه باید زمان قطع حقوق وضعیت بیمه حقوق بازنشستگی، مزایا و زمان ترک سازمان به او اعلام شود.

مصاحبه اخراج یکی از مواردی است که حتماً باید انجام و فرد از علل اخراج خودآگاه شود. بدین منظور بهتر است مصاحبه در زمانی که برای فرد اخراج شده مناسب است انجام گیرد و با تلفن یا ایمیل موضوع اخراج به وی گفته نشود.

در مکانی غیر از اتاق خودتان جلسه را تنظیم کنید و پرونده استخدامی فرد را نیز به همراه داشته باشید و در ضمن فوریت‌های پزشکی و ایمنی را هم در جریان قرار دهید.

موقعیت را توضیح داده، موضوع اخراج را به وی اعلام و در پنج دقیقه علل اخراج را برایش تشریح کنید. پس از آن به توضیحات وی گوش دهید تا کمی آرام شود و بلافاصله موضوع حق سنوات، مزایا و حقوقی را که به وی تعلق می‌گیرد مطرح کنید.

پس از آن اشاره کنید که چگونه تسویه‌حساب و شرکت را ترک کند